La mayoría de la literatura se ha concentrado hasta la fecha sobre la manera de conducir la Generación Y, popularmente identificado como los nacidos aproximadamente entre 1980 y 2000. Los empleadores han pensado mucho sobre cómo atraer y retener a los mejores de estos altos potenciales. Sin embargo, esta tarea ha demostrado ser excepcionalmente difícil, porque estos empleados nunca tuvieron la intención de permanecer más de unos pocos años, sin importar el paquete que se les ofrezca. Este ha sido el desafío inicial de la Generación Y.
El desafío más reciente es que los más adultos de la Generación Y están entrando en sus 30 años y ya no son sólo los jóvenes titulados que buscan un punto de inicio en su carrera. Entre ellos hay directivos números, especialistas y profesionales experimentados, incluso directores generales conocidos como Mark Zuckerberg. En otras palabras, se ha gastado tanta energía analizando cómo dirigir la Generación Y, pero ahora se están empezando a conducir ellos mismos.
Más allá de la información anecdótica para ayudar a comprender estos desafíos, la London Business School ha llevado a cabo una encuesta para añadir una visión más tangible.
Una de las preguntas claves de esta encuesta es si los participantes sienten más lealtad respecto a su equipo o a su organización. La mayoría, 54%, respondió que su lealtad estaba con el equipo. Mientras que el 54% no se puede interpretar como una gran mayoría, es significativo que se prefiera al equipo.
Hoy, entonces, existe una mayor responsabilidad para los jefes de equipo y jefes de departamento, para que, de manera consciente y proactiva, desarrollen una cohesión del equipo, una comunidad tangible. La Generación Y creció, después de todo, con medios de comunicación social, en la era de la comunidad y la conexión. La influencia institucional es menor. Hoy en día, los beneficios de la empresa a largo plazo, tales como las pensiones, la promoción constante pero gradual, significa menos para el empleado de la Generación Y, que prefiere desafío inmediato, desarrollo, oportunidad y propósito.
El propósito es crítico. El poder de los “por qué estamos aquí; lo que significa trabajar aquí” nunca ha sido más importante para los empleados. Si la naturaleza transaccional de trabajo, los niveles más bajos de la jerarquía de Maslow, están perdiendo influencia, entonces el orden superior de significado sin duda necesita ser propiedad de los jefes de equipo y estar presente en el diálogo cotidiano del equipo.
Otra poderosa herramienta a disposición del jefe del equipo para que se comprometan es el desarrollo del equipo. En lugar de premiar a los individuos con formación ejecutiva y desarrollo profesional, hay más impacto si se trata del desarrollo de todo el equipo. Ellos construyen un vocabulario común, una llamada a la acción colectiva, una cultura más fuerte, y un enfoque renovado y afilado. Si los equipos pueden lograr un impacto profundo al crecer, siendo significativa la huella que hacen en su mundo, entonces sus miembros encontrarán menos razones para mirar a otra parte para el desarrollo profesional.
A medida que más Millenials emergen en el liderazgo, no sólo el valor “equipo” ha pasado a primer plano, sino que también el paradigma de la generación de la comunidad empezará a influir en las prioridades de la organización: la forma en que se organiza internamente, en que crea incentivos, y define lo que significa el éxito para la compañía. Nos estamos acercando rápidamente un meridiano, y una vez que se cruza, las preguntas fundamentales de la vida de la empresa que hemos respondido desde la perspectiva y la experiencia del siglo 20 será transparente incongruente.