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Las técnicas de management de “La Casa de Papel” son anticuadas

Como suele suceder con los grandes hitos culturales, la serie española “La Casa de Papel” ha dejado distintos tipos de valoraciones. Más allá de las opiniones que podamos tener en torno al guión, los actores y la puesta en escena, el impacto de la serie se ha traducido en analogías, ejemplos y aprendizajes de aplicación en el campo de management, cuya esencia está relacionada al trabajo conjunto de personas diversas que dan lo mejor para lograr resultados colectivos en entornos de alta complejidad, expresa Andrés Pallaro, Director del Observatorio del Futuro de la Universidad Siglo 21.

Desde mi punto de vista, el despliegue del Profesor y su equipo convierten a la “La Casa de Papel” en un caso de management anticuado y estéril para gestionar organizaciones en nuestro tiempo:

1-      Liderazgo omnipresente y sabelotodo. ¿Quién puede dudar que el Profesor es un genio? Solo una cabeza prodigiosa con altísima concentración podría haber generado tamaña obra del delito. Pero en eso mismo radica su vulnerabilidad: los líderes demasiado presentes en los detalles organizacionales y que concentran el conocimiento de “lo que hay que hacer”, generan condiciones para una rápida caída o para que el funcionamiento exitoso sea cada vez más forzado y costoso.

2-      Verticalismo profundo. Asociado a lo anterior, el verticalismo es un paradigma que legitima jefaturas a las que supuestamente se les debe lealtad al extremo de los silencios. Tanto en el patriarcado de Berlín como en el breve matriarcado de Nairobi, la premisa que emerge es tener el mando y enviar órdenes sin mayor reparo. Como hemos visto en la serie, esto suele funcionar muy mal en equipos de trabajo. Aun en operaciones de altísima intensidad, los verticalismos ceden ante la necesidad de mayor horizontalidad y autonomía para personas y equipos.

3-      Excesiva planificación. Es claro que el Profesor dedico su vida a este atraco y que quizás las circunstancias así lo exigían. Pero ampliando el análisis al mundo del management, los planes excesivamente urdidos suelen chocarse con realidades múltiples, “cisnes negros” y variabilidad en los comportamientos. El tiempo de los planes perfectos ha terminado. Ahora, solo escenarios y modelos. Y mucha estrategia para operar.

4-      Debilidad de valores compartidos. Actualmente, los equipos funcionan en la diversidad y la complementación de perspectivas, habilidades y aportaciones de las personas. Lo que no puede faltar, es la creación de un plexo de valores compartidos. Si bien algo de ello se percibe en el equipo del Profesor, a medida que la serie avanza se va diluyendo lo que verdaderamente los une: el botín de salvación. Ni en materia de rehenes heridos, ni en gestión de las diferencias, o códigos de trabajo, emergen valores en común que guíen comportamientos y decisiones de cada integrante del equipo en los momentos más difíciles.

5-      Mala calidad de las conversaciones y gestión de crisis y conflictos. A pesar de convivir un buen tiempo en la Casona de Toledo y de llegar al momento de la acción unidos y motivados, una vez sometidos a la tensión de las ejecuciones mostraron grandes limitaciones en la calidad de sus conversaciones. En estas circunstancias, los juicios sobre las personas priman sobre los desempeños, la escucha es deficiente, los egos dominan y los conflictos se potencian.

Habría mucho más para analizar al detenernos en la serie, y por supuesto aspectos positivos para destacar en el management del grupo delictivo. Sin embargo, los cinco aspectos reseñados adquieren relevancia en los desafíos de conformar y gestionar equipos que puedan lograr resultados múltiples y sostenibles. Las personas, especialmente las de mayores habilidades y valores más sólidos, eligen a qué proyectos y organizaciones conectarse. Y es por ello que un buen manager debe desaprender prácticas que funcionaron muy bien en otros contextos pero que hoy solo podrían mostrar resultados positivos en el campo de la ficción.

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