Management

Recursos humanos: la danza del cambio

Las empresas inician procesos de cambio casi todos los años. Quizás sean de mayor o menor alcance, pero siempre están presentes en la agenda del plan estratégico. Sin embargo, no siempre encontramos al equipo de RRHH preparado para sostener este proceso a lo largo del tiempo. Comparto con ustedes los tips más importantes para una exitosa gestión.

Estudios recientes sobre empresas y organizaciones demuestran que el 75% de ellas están en un proceso de cambio, que les brinde una mejora en sus procesos internos de producción, o en la adaptación a un nuevo mercado, o en su re-organización interna por las diversas crisis de crecimiento. También asumimos que la clave del éxito en el cambio está en las personas, en su forma de aceptar y comprometerse con las nuevas prácticas que la empresa necesita. Sin embargo es común observar que las áreas de RRHH no logran generar un plan de trabajo para situarse en el centro del ejercicio y liderar la transformación de los equipos de trabajo.

Creo que es fundamental comenzar destacando cuáles son los pilares fundamentales de un plan para desarrollar la “danza del cambio” y reconocer el rol trascendente que tienen los profesionales de Recursos Humanos dentro de la empresa.

La danza del cambio asume seis puntos críticos: 

  • Comunicar la decisión y crear una sensación de urgencia
  • Crear una visión de éxito
  • Reconocer dónde debemos hacer foco
  • Diagnosticar resistencias (y atenderlas)
  • Liderar el desarrollo del proceso desde adentro
  • Buscar resultados positivos (y destacarlos)

Comunicar la decisión y crear una sensación de urgencia

El proceso se inicia al identificar que existe un factor de amenaza o riesgo que afecta al negocio y hace necesario tomar una decisión que implica cambiar. Aunque muchos puedan sentir esta amenaza como peligrosa, usted debe provocar la emoción opuesta. El cambio puede ser vivido como una oportunidad de alcanzar un nuevo status, pero depende íntegramente de su forma de comunicarlo.

No se equivoque interpretando que este paso es sólo un aspecto formal o de protocolo. El cambio de gestión se inicia con una fuerte convicción de romper el status quo de su empresa y con la firmeza para indicar que el proceso inicia ahora, sin titubeos. Dedique todo el tiempo y recursos que sean necesarios para informar, debatir y sostener la decisión del cambio.

Crear una visión de éxito

No espere que todos comprendan en igual medida la importancia de la decisión anterior. Considere quiénes son los líderes que necesita a su lado para generar las modificaciones en cada sector comprometido. Será importante reunirlos para ampliar los fundamentos y generar en ellos una misma visión compartida del futuro que se busca alcanzar.

En este punto no trate de resolver los detalles ni los puntos técnicos de cada actividad, utilice su inteligencia emocional y provoque el lado más fuerte en la motivación de cada individuo. Siga comunicando su visión y comience a resaltar los beneficios del estado futuro, para el cliente, los sectores y cada integrante de este pequeño equipo.

Finalmente, no deje el cambio librado al azar: informe las fechas en las que deben cumplirse las etapas ayudando a organizar las agendas de su gente. Recuerde que la velocidad del cambio es directamente proporcional al tiempo de dedicación que ponemos en él, aun cuando los procesos productivos sigan su ritmo normal.

Reconocer dónde debemos hacer foco

Cada sector es un mundo diferente. RRHH puede ser un facilitador para reconocer los temas centrales a trabajar para poder generar el cambio requerido. Para generar esta ayuda comience por reconocer dónde deben hacer foco las primeras acciones:

Los Procesos. Verifique si las actividades están bien definidas, si se encuentran organizadas mediante un procedimiento claro y comprensible. No asuma que todos lo conocen del mismo modo, y busque una forma de difundirlo y que sea aprobado por todas las partes afectadas. Ahora considere si estos procesos están bien controlados y supervisados.

La Tecnología. ¿Cuánto peso tiene en la productividad del sector el componente tecnológico? Si es el caso, cuál es el plan de inversiones para la renovación de maquinaria, herramientas, diseños, aplicaciones informáticas, etc? Y ¿cuál es el plan de mantenimiento de los mismos?

Las Personas. Declare abiertamente las competencias y actitudes que las personas deberían demostrar en este nuevo escenario. Destaque con ejemplos y anécdotas lo que está buscando obtener de ellas. Recién ahora comience su proceso de capacitación o entrenamiento.

La Información. Quizás el más importante de los cuatro, ya que vincula claramente la relación entre procesos – personas – tecnología. Busque conocer qué tipo de información requiere el sector y quién debe proporcionarla para que todo funcione adecuadamente. También puede considerar cuáles son los reportes que deberían presentarse regularmente para comprender el estado de cada proceso. Luego asegúrese de que esto ocurra realmente.

Diagnosticar resistencias (y atenderlas)

Las personas y los equipos de trabajo no siempre se suman al cambio a tiempo, o con el ritmo que la organización precisa. Antes de juzgar su actitud realice un diagnóstico más exacto:

NO SABEN. Las personas no cambian porque no comprenden la razón del cambio, o no logran identificar el rumbo para adecuarse en ese nuevo escenario.

NO PUEDEN. Las personas comprenden qué se espera de ellos pero creen no estar preparados o no contar con las herramientas necesarias para ejecutarlo.

NO QUIEREN. Las personas comprenden claramente todo el proceso de cambio señalado, pero es más atractivo permanecer en su actual zona de confort.

Ahora dedique tiempo para resolver cada resistencia, demostrando que cada grupo le genera un interés genuino en su rol de RRHH, para poder brindar lo que la persona realmente necesita y de la mano de quién más conviene en cada caso.

Liderar el desarrollo del proceso desde adentro

Peter Senge ha mencionado en sus textos sobre pensamiento sistémico que todo empeora bastante antes de lograr el cambio definitivo. Recuerde que los individuos tendrán que animarse a soltar sus modelos de trabajo anteriores antes de estar seguros de que lo nuevo funciona.

Acompañe a cada equipo en sus ciclos de avance, no los abandone. Su liderazgo se basa en reconocer cuáles son los temas críticos en la etapa y llevarlos a la mesa de debate. Siga empujando el ciclo de cambio pero sólo al ritmo de las personas que lo acompañan en el ejercicio.

Buscar resultados positivos (y destacarlos)

El cambio no se completa hasta el final. Durante las primeras etapas es común cometer errores, olvidar detalles y generar situaciones de falla que pueden vivirse como un fracaso. Recuerde que su rol es ser motor del cambio, y con ello viene la credibilidad de la visión.

Busque cada semana un ejemplo de avance, de un resultado positivo, una actitud renovada en los pasos a aplicar en este nuevo estilo de trabajo. Trabaje nuevamente sobre su comunicación: brinde un amplio  reconocimiento al logro y destaque las virtudes de la persona por haberlo logrado. Siga invitando a las personas a sumarse a este círculo de ganadores para alinearse detrás del objetivo del cambio. Mientras más personas puedan sentir el cambio como algo tangible, más lo apoyarán y convencerán a otros de la idea. Recuerde las fechas clave de su plan y genere un informe que provoque reacciones positivas en su equipo de trabajo.

Es por todo lo expuesto anteriormente que el sector de Recursos Humanos no puede permanecer como observador en estos momentos. En primer lugar por su visión integrada de la empresa, sus sectores y los individuos que la componen, que permite tener una información más clara en un proceso importante. Pero, en un segundo  lugar por la relevancia de su misión de transformar a las personas para dotarlas de competencias y conocimientos que la organización necesita para alcanzar el éxito.

Fuente: Eduardo Silveti para MASSNEGOCIOS Diario Online

 

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