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Radiografía del líder argentino

Entre la racionalidad y la intuición: radiografía del líder argentino

El Observatorio de Tendencias Sociales y Empresariales de la Universidad Siglo 21 presenta un nuevo estudio acerca de cómo toman decisiones estratégicas los líderes argentinos, evaluando una muestra de 800 Directivos y Ceos del país.

Con miras al 2019, cuando las empresas ya comienzan a delinear sus planes estratégicos, Universidad Siglo 21, la institución privada con la mayor cantidad de alumnos del país, presenta un nuevo estudio que identifica las características de los líderes al momento de tomar decisiones. Así se observó que el 44% de los líderes toma decisiones estratégicas privilegiando la intuición; también se concluyó que, a mayor edad, mayor apetito de riesgo; y que las mujeres tienen mayor tendencia a poseer un estilo directivo consultivo, en busca de consensos y consejos en otras personas al momento de tomar decisiones estratégicas.

Estas cifras demuestran que entre el 39% y el 44% de los líderes no utilizan metodologías racionales cuando se encuentran analizando qué decisión tomar. Además, 1 de cada 3 no usan métodos que aseguren la calidad de sus implementaciones, ya que no buscan profundamente información de manera exhaustiva para garantizar los buenos resultados ni generan alternativas. El 40% no analiza la información obtenida, por lo que se aumenta la capacidad de gestionar el riesgo inherente a esa decisión.

Pero también el tamaño de la empresa impacta en las decisiones de sus directivos: los pertenecientes a las grandes compañías muestran valores más altos en la racionalidad procedural y en la consiguiente calidad de implementación. Por ejemplo, en un 33% de micro-empresas se encontró una “racionalidad procedural alta”, en comparación con el 48,6% de grandes empresas.

Asimismo, la edad impacta en los resultados ya que, a mayor edad, mayor apetito de riesgo. Según el corte por generaciones, los Millennials (18 a 35 años) son los que menos apetencia al riesgo presentan, en comparación con la generación X (36 a 50 años) y Babyboomers (mayores de 50 años). Sorprendentemente, cuando se trata de decisiones estratégicas, los más jóvenes son más conservadores que sus colegas de mayor edad.

Por otra parte, líderes que cuentan con mayor “inteligencia de riesgo” logran mayor calidad en las elecciones estratégicas y en las implementaciones. Esto es, predecir la capacidad de tomar buenas elecciones en situaciones de incertidumbre y complejidad. Pero solo la mitad de ellos utilizan métodos cuantitativos para estas evaluaciones.

En cuanto a los estilos, el estudio identifica cinco: espontáneo, evitativo, intuitivo, dependiente y racional. Particularmente, quienes ostenten este último pueden tomar decisiones estratégicas de mayor calidad y tienen más inteligencia de riesgo que aquellos en los que preponderen otros.

Principales conclusiones:

 1- Entre el 39% y el 44% de los líderes no utilizan frecuentemente metodologías racionales en la fase de exploración y análisis de opciones antes de decidir sobre temas estratégicos de su empresa (página 2).

 2- Entre el 16% y el 27% de líderes no usan metodologías que aseguren la calidad en la fase de implementación de sus decisiones estratégicas (página 2).

3-  Los líderes que cuentan con mayor “inteligencia de riesgo” logran mayor calidad en las elecciones estratégicas y en las implementaciones (página 3).

 4- Aquellos líderes y directivos argentinos que tengan un “estilo racional” pueden tomar decisiones estratégicas de mayor calidad y tienen más inteligencia de riesgo que aquellos en los que preponderen otros estilos.

INFORMACIÓN METODOLÓGICA

 Metodología: Cuantitativa.

Tipo de investigación: Descriptiva.

Técnica de recolección de datos e instrumento: Encuesta telefónica mediante cuestionario estructurado.

Población de estudio y tamaño de la muestra: 800 líderes (dueños, gerentes, managers y directivos) de empresas (64% varones, 36% mujeres, edad promedio: 43 años). De las siguientes ciudades: Ciudad de Buenos Aires, Comodoro Rivadavia, Córdoba, Corrientes, Mendoza, Rosario, San Miguel de Tucumán.

Procedimiento de selección de la muestra: Probabilístico – Aleatorio sistemático.

Error de la muestra: 3,02%.  Nivel de confianza: 95%.

INTRODUCCIÓN

En línea con los estudios realizados por los premios nobeles de economía Daniel Kahneman (2002) y Richard Thaler (2017) sobre las dificultades que tienen las personas para tomar decisiones de calidad, y haciendo foco en las decisiones que toman los líderes que tienen puestos de dirección en empresas argentinas, la Universidad Siglo 21 presenta este informe que tiene por objetivos describir y analizar la percepción de 800 dueños, gerentes y directivos de empresas sobre la toma de Decisiones Estratégicas (de aquí en adelante, “DE”).

Para ello se destacan aquí algunas características y porcentajes sobre las variables relacionadas a la calidad del proceso decisional, el apetito y la inteligencia para gestionar el riesgo, así como los diferentes estilos que se destacan en esta actividad directiva.

  1. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS.

Existen muchos modelos recomendados para llevar adelante un buen proceso (metodología y procedimientos) gerencial que asegure la calidad en la toma de las decisiones de este tipo. Pero las mismas se pueden resumir en dos factores que caracterizan el éxito de los dos pasos de esta toma, ya sea antes o después. Ellos son:

  1. Racionalidad procedural: La gestión de la información previa que valide la decisión a tomar debe hacerse de manera racional para garantizar la mejor elección posible.
  2. Calidad de implementación: El directivo, una vez que toma una decisión, debe gestionar su implementación. Para ello es importante tener en cuenta:
  3. Los niveles de acuerdo entre los ejecutores
  4. El grado de aceptación hacia la misma
  5. El seguimiento respecto de los avances y problemas que puedan surgir
  6. La metodología con la cual gestione la información que le indique estos avances (búsqueda de feedback)

Racionalidad procedural

En general, y aun teniendo en cuenta el dinamismo propio de las situaciones que requieren soluciones estratégicas en las empresas, se recomienda que “siempre o casi siempre” o “la mayoría de las veces” se puedan ejecutar correctamente las distintas fases de este proceso.

Pero en la muestra encontramos que no siempre pueden realizarse de manera efectiva.

En estos líderes hemos podido observar que, en un gran porcentaje, no se cumplen los requisitos recomendados para tomar e implementar una buena decisión estratégica.

Por ejemplo, antes de tomar una decisión estratégica (ver tablas 1-4):

  • El 44% no alcanza a realizar una búsqueda de información profunda y exhaustiva
  • El 40% no logra realizar un análisis de la información obtenida
  • El 44% no genera alternativas posibles en el análisis
  • Casi el 39% no usa criterios analíticos rigurosos al momento de optar por una opción

¿Por qué es importante usar métodos racionales en las decisiones estratégicas?

Porque impactan en la calidad de la implementación posterior a la elección, relacionándolo con la inteligencia. Para ejemplificar:

  • En la muestra, se encontró que el 76,5% de las personas que presentan altos niveles de racionalidad procedural también presentan altos niveles de calidad de implementación. (tabla 9)
  • A su vez, hicimos un estudio estadístico de correlaciones a partir del cual podemos observar que la racionalidad procedural está asociada de manera significativa con la inteligencia de riesgo (índice de correlación de Pearson=.39**). (Tabla 10)

Este último dato se puede tomar como evidencia de que ambas variables están asociadas: a mayor racionalidad procedural, mayor inteligencia de riesgo.

Esta es otra forma de demostrar que las metodologías racionales utilizadas por un directivo en un proceso de decisiones estratégicas aumentan la capacidad de gestionar el riesgo inherente a esa decisión.

 Calidad de implementación

Luego de haber tomado una decisión estratégica, un proceso correcto implica que mayoritariamente se realicen acciones de comunicación, implementación y seguimiento.

En nuestra muestra, tal parte del proceso también adolece de la rigurosidad recomendada, pero con porcentajes más favorables que la fase anterior (búsqueda y gestión de la información para elegir racionalmente).

Como datos destacados sobre el proceso de implementación, hemos encontrado que luego de tomar una decisión estratégica (tablas 5-8):

  • El 27% no busca activamente que los ejecutores estén de acuerdo
  • El 21% no se asegura la aceptación de quienes van la van a ejecutar
  • El 16% no realiza de manera frecuente el seguimiento a la implementación
  • El 24% no alcanza la frecuencia recomendada en la búsqueda de información que le avisen si la DE se está ejecutando bien

El tamaño de la empresa impacta en las decisiones estratégicas de sus directivos

Los directivos de las grandes empresas muestran valores más altos en la racionalidad procedural y en la calidad de implementación.

Por ejemplo, casi en un 33% de micro-empresas encontramos “racionalidad procedural alta”, en comparación con el 48,6% de grandes empresas.

  1. GESTIÓN DE RIESGO: APETITO E INTELIGENCIA DE RIESGO

Los directivos asumen riesgos cuando toman decisiones importantes. Muchas veces no cuentan con información o se presentan escenarios donde es difícil predecir las consecuencias futuras de las elecciones actuales. Para abordar este tema, hemos seleccionado dos factores de alta incidencia para afrontar las situaciones de incertidumbre y los resultados de la decisión: el “apetito por el riesgo” y “la inteligencia de riesgo”.

  1. A. Apetito de riesgo (AR)

El AR es el agrado por tomar riesgos y la tendencia que tiene una persona a optar por alternativas que considere beneficiosas, aunque sean las más arriesgadas.

De los directivos encuestados:

  • Al 58% le agrada asumir riesgos en las decisiones que toma
  • El 57,5% elige la alternativa de mayor beneficio, aunque sea la más arriesgada (tablas 11-12)

¿La edad influye?

Millennials vs Generación X y BabyBoomers

Sorprendentemente, según nuestros resultados, a mayor edad, mayor apetito de riesgo. Al realizar un corte por generaciones millennials (18 a 35 años), generación X (36 a 50 años) y babyboomers (mayores de 50 años) podemos observar que los millennials son los que menos apetencia al riesgo presentan (tabla 14):

  • En tal sentido, a un 21,5% de esta generación le agrada asumir riesgos, elegir alternativas arriesgadas y arriesgarse en la búsqueda de beneficios, frente al 26% de generación X y 25% de babyboomers.
  • En coherencia con estos porcentajes, esta diferencia se amplía cuando observamos la apetencia por el riesgo baja: 47,4% millennials, 42% generación X y 40% babyboomers.

Uno puede esperar que los más jóvenes tiendan a preferir opciones más riesgosas, pero estos datos nos muestran que cuando se trata de decisiones estratégicas son más conservadores que sus colegas de mayor edad.

  1. Inteligencia de Riesgo (IR)

Este factor predice la capacidad de tomar buenas decisiones en situaciones de incertidumbre y complejidad. Principalmente, en entornos donde no se cuenta con la información necesaria para decidir.

Básicamente, es la capacidad de tomar decisiones estratégicas a partir de un análisis de probabilidades de éxito y/o fracaso de una elección específica.  De esta manera, también hemos considerado apropiado realizar la siguiente pregunta:

¿Los directivos argentinos se basan en la Inteligencia de Riesgo para tomar Decisiones Estratégicas?

Sucede con bastante frecuencia, que es menor cuando se les pregunta sobre el uso de herramientas para realizar análisis más objetivos de riesgo.

Según sus afirmaciones, hemos observado que:

  • El 81% hace una evaluación de los riesgos que implican cada alternativa antes de decidir
  • El 79% reflexiona cuidadosamente las probabilidades de éxito o fracaso
  • Sólo un 50% utiliza métodos cuantitativos para hacer estas evaluaciones (distintas técnicas y métodos de análisis de probabilidad, de consecuencias, simulación computacional, etc.). (tablas 17-19)

Luego de más de 50 años de investigación científica sobre juicios mentales y toma de decisiones, actualmente se conoce que las personas no actuamos de manera inteligente al decidir: ya sea por sesgos, heurística, impulsividad, falsas creencias, errores cognitivos, entre otros. Específicamente en el ámbito de las decisiones estratégicas, mejorar esta capacidad es de crucial importancia.

Al tomar el dato que el 50% de nuestra muestra no usa herramientas, vemos que hay un margen importante para mejorar el uso de metodologías, técnicas probabilísticas, formatos de análisis y uso de datos para mejorar las decisiones estratégicas en los niveles directivos de nuestro país.

¿La inteligencia de riesgo tiene relación con el estilo decisional del líder?

Estudiamos que efectivamente se relacionan, ya que:

  • Es 70% más frecuente en los directivos con un estilo racional alto.
  • A su vez, es menos asidua en aquellos directivos con un alto estilo intuitivo (9%), evitativo (7,6%) y espontáneo (5,3%).  (tabla 20)

Estos resultados nos indican que la capacidad para gestionar inteligentemente el riesgo, tomando decisiones en base al estudio de probabilidades, está asociado a la reflexión metódica, sistemática y de cálculo, en donde el líder tiene que dedicar tiempo, sin ser espontáneo ni impulsivo.

Si bien la inteligencia de riesgo no está asociada al estilo intuitivo en nuestra muestra, podemos expresar que en los espacios de alta especialización (con directivos que tienen mucha experiencia en el área en la cual toman decisiones) es posible que su conocimiento sea de tal magnitud que el líder puede establecer estimaciones, predicciones y valoraciones de alta velocidad mental. También, a veces, este proceso cognitivo y emocional puede que no sea percibido de manera consciente.

Esta es la intuición que está bien valorada en los niveles de management empresarial pero, según nuestros resultados, es poco frecuente:

  • Sólo el 9% de directivos con alta inteligencia de riesgo presentan también un alto estilo intuitivo. (tabla 20)
  1. IMPACTO DE LOS DIFERENTES ESTILOS DECISIONALES EN LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS.

Se den cuenta o no, los directivos tienen un “estilo” o patrón individual repetitivo de conductas que activan durante el proceso decisional, que condiciona tanto a la forma como al resultado de la decisión. En la actualidad, la mayoría de los investigadores coinciden en afirmar la conveniencia de tener un “estilo racional” si se quiere tomar decisiones de calidad. Pero esto también es controvertido, sobre todo al momento de valorar la importancia de la “intuición” propia de aquellos directivos considerados “idóneos” en su puesto de trabajo. A su vez, el “estilo” es algo que se puede reeducar y mejorar.

Según datos de la muestra, hemos observado que los diferentes estilos tienen consecuencias en el proceso de decisiones estratégicas y en la gestión del riesgo. Entre estas observaciones, destacamos (tabla 21):

1- Los directivos con estilo racional alto:

  • Realizan en un 48% conductas propias de la racionalidad procedural
  • En un 75% tienen calidad de implementación
  • Presentan menores niveles de apetito por el riesgo, en un 30%

2- Los directivos con estilo espontáneo alto presentan significativamente más apetito al riesgo que aquellos que no tienen este estilo.

  • En tal sentido, el 55,6% de los directivos con alto estilo espontáneo tienen alto apetito al riesgo
  • También presentan valores altos en racionalidad procedural, en un 48,6%
  • Tienen valores más bajos en la calidad de implementación (61% vs. 75%) que los que tienen estilo racional alto

3- Los directivos con alto estilo intuitivo:

  • Son los que presentan un porcentaje más bajo de conductas propias de la racionalidad procedural (menos del 29%)
  • Y menos inteligencia de riesgo alta que los otros estilos (39% vs. el 52% de directivos con estilo racional alto, por ejemplo)

Esto nos muestra cómo aquellos directivos que prefieren usar la intuición como herramienta tienden a no seguir los métodos, procedimientos y técnicas formales para tomar una decisión estratégica.

4- Aquellos con estilo dependiente alto:

En la muestra se encontró que las mujeres tienen mayor tendencia a consultar, buscar ayuda y consejo en otras personas, al momento de tomar decisiones estratégicas.

  • Así, casi un 38% de mujeres tiene un estilo dependiente alto frente a un 31% de varones.
  • La diferencia más significativa se la encontró en el ítem: “Necesito la ayuda de otras personas cuando tomo decisiones estratégicas importantes”. Allí, más del 40% de mujeres respondieron “Siempre”, frente al 32% de varones. (tabla 22)

5- Directivos con estilo evitativo alto:

  • Sólo el 5,5% de la muestra manifiesta un estilo evitativo alto en las decisiones estratégicas. No es un estilo que se espera tener en niveles ejecutivos. (tabla 23)

 

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