Empecé muy joven en los negocios. A los 17 años era socio de una empresa que crecía rápidamente y, cuando decidí contratar a un amigo de mi padre muy cercano, quedé encantado cuando aceptó mi propuesta.

No obstante, esta incorporación fue incómoda desde el principio. Este hombre me conocía desde que estaba en pañales. Luché para poder verme como su jefe; a él también le costó verme así. Esta situación se complicó cuando el amigo de mi padre comenzó a llegar tarde y se marchaba temprano, falsificaba informes de gastos y ponía fin a negocios con clientes de los que no nos informaba hasta después de que se cobraba el cheque. No sabía qué hacer. Cuando expresé mi preocupación, él me tranquilizó con una voz paternal diciéndome que todo estaba bien. Cuando me quejaba de las reglas que había roto, él me convencía de que estaba siendo ingenuo. Después de casi un año de sufrimiento (totalmente autoinducido, todo sea dicho), finalmente lo despedí.

Juré que nunca volvería a contratar a un amigo. Pensé que pocas amistades podrían soportar un cambio tan dramático en el poder relativo, que uno puede ser un amigo o puede ser un jefe, pero no se puede ser ambos.

Desde entonces maduré bastante y afortunadamente, aprendí que estaba equivocado. He observado y estudiado las relaciones amigo-jefe e incluso he estado en ambas posiciones, y ahora sé lo que se necesita para tener éxito. La clave es tener la combinación correcta de paciencia y franqueza antes y durante el proceso de contratación. He aquí cómo hacerlo.

No comience una conversación sobre incorporación cuando no es una opción decir “no”. Pregúntese: “Si pregunto acerca de la incorporación de esta persona, ¿me puedo imaginar a mí mismo diciendo: ‘No le daré el trabajo’?” Si no se ve diciendo estas palabras, está condenado desde el principio. Si usted no dice que no (debido a su propia inseguridad o sus dudas sobre la madurez emocional de su amigo) y “no” es la respuesta correcta, ni siquiera considere convertirse en el jefe de esta persona. De lo contrario, forzará un sí del que probablemente se arrepentirá. Si no puede rechazar a su amigo para el trabajo, nunca podrá administrarlo cuando se incorpore a su equipo. Si su amigo ya hizo la pregunta, responda de forma honesta. Le puede contestar: “No creo que yo sea lo suficientemente fuerte para hacer lo que se necesita para ser tanto su jefe como su amigo”. Es posible que tenga que lidiar con un poco de resentimiento. Pero si a su amigo le molesta, es muy probable que fuera del tipo de persona que terminaría odiándolo cuando la situación laboral se complica.

Deje libre una vía de salida. Si decide meditar la posibilidad, establezca las expectativas emocionales adecuadas explicando que “no” es el resultado más probable. Si las esperanzas de la otra persona comienzan a galopar ante la perspectiva de ser contratado, ya ha perdido. No conspire en su elección para establecer altas expectativas. Diga algo como: “Puedo ver algunas ventajas de trabajar juntos, pero creo que hay más razones por las que no funcionaría que razones por las que lo haría. Me gustaría explorar la posibilidad contigo, pero quiero dejar claro que creo que a lo mejor esta no sea una buena idea”.

Ensaye los límites. No se engañe pensando que ser un buen amigo es un buen indicador de ser un buen empleado. Alguien que es agradable como amigo puede ser vago, mezquino, resentido, deshonesto e incluso maquiavélico como compañero. Reconozcámoslo, de vez en cuando usted también se comporta así. Antes de explorar las calificaciones del candidato, concédanse mutuamente la forma de enfrentar algunas situaciones difíciles. Por ejemplo, pregúntele a su amigo cómo se sentirían cuando:

  • Usted anule una decisión que tomaron.
  • Le da una evaluación negativa sobre su rendimiento.
  • Usted no está de acuerdo con su amigo públicamente.
  • Su amigo no está de acuerdo con usted públicamente.
  • Lo presiona para lograr un objetivo incómodo o una fecha límite.
  • Le da una tarea estrella que quería otra persona.
  • Usted le niega un aumento.

Ensayar estos escenarios les ayudará a pensar sobre algunos de los desafíos que podría enfrentar en su nueva relación. Esto ayuda a ambas partes a establecer los límites psicológicos que usted necesitará si va a ser un jefe en lugar de un amigo. Si no puede imaginarse manteniendo estos límites, entonces no continúe. De hecho, hacerlo significaría, en esencia, acordar que usted pondría por delante los intereses de su amigo dejando de lado los de su empresa. Lo ha empezado a hacer antes de la incorporación.

Una vez tuve una experiencia relacionada. Me contrataron como asesor para evaluar el desempeño de un alto ejecutivo que también era un querido amigo. La junta de su compañía estaba preocupado por él y quería que hiciera recomendaciones para mejorar la situación. La junta conocía nuestra amistad, pero me presionó para que aceptara el proyecto de todos modos. Después de haber aprendido de mi experiencia inicial, le hice saber el consejo que “no” era una opción para mí. Les dije que quería hablar con mi amigo antes de darles una respuesta.

Comencé nuestra larga conversación en el almuerzo dejándome libre una salida. Le hice saber que esta evaluación iba a suceder, lo hiciera o no y que, si lo asumía, el hecho de que me preocupara por él no podía influir en mis conclusiones. Sin embargo, le aseguré que declinaría la solicitud si él prefería a otro consultor o si sentía que esto pondría en peligro nuestra relación.

En un intento de repasar los límites de esta nueva relación, le hice saber que había una remota posibilidad de que concluiría que la junta debería despedirlo. Hablamos con franqueza sobre cómo podríamos sentirnos si esto sucediera. Al final, mi amigo me dijo: “Prefiero que esto lo haga alguien que me ama que alguien de cuyo juicio o motivos pueda dudar”.

Así que acepté la tarea. A medida que avanzaba el proyecto, se hizo terriblemente claro que no había retroceso de los problemas que había creado. Mi amigo se tuvo que ir. Sería deshonesto si no admitiera que resistí dar la conclusión más tiempo de lo que lo hubiera hecho si él no hubiera sido mi amigo. Sin embargo estaba menos amenazado emocionalmente por la conclusión porque había establecido las expectativas adecuadas con él. De hecho, considero que fue un honor haber sido parte de su despido. Me dio la oportunidad de ser parte de asegurar no solo un resultado justo para la organización sino también una transición compasiva para él.

Han pasado algunos años desde su despido de la organización. Hace poco me lo encontré en la boda de un amigo en común. Cuando nos vimos, la situación incómoda que podría haber resultado de esa experiencia fue en cambio un abrazo cómodo y mutuo.

Contratar amigos es arriesgado, pero si se aborda de forma adecuada, puede evitar amenazar la relación e incluso, puede enriquecerla y fortalecerla.