Management

Liderar con todo el cerebro

Liderar con todo el cerebro es ayudar a que cada ser humano encuentre su modo trascendente de contribuir a su visión desarrollándose en el camino que desea construir. Es entender que todos pueden ser agentes de cambio y ayudar a serlo.

Los entornos complejos o críticos que hoy son habituales en el mundo laboral, generan la convicción de que muchos directivos necesitan formas de gerenciamiento autoritarias y liderazgos que provoquen tensión para alcanzar mayor rendimiento y productividad. El argumento es claro: la presión y el control directo fuerzan la obtención de resultados.  Algo de miedo es positivo para que todo el mundo se movilice.

En el corto plazo la presión genera acción. Es fácil pasar de la presión al miedo, lo que produce en el cuerpo una reacción negativa, paralizante y quita a la persona la posibilidad de dar lo mejor de sí mismo. En entornos tensos, los seres humanos directamente orientan su energía a la supervivencia y así se alejan del crecimiento.

Cuando un directivo siente que su menú de posibilidades es escaso, ¿qué debe hacer un líder para que la gente se mueva y consiga resultados? ¿Cómo evitar ser flexible sin caer en una rigidez excesiva?

Muchos son los modelos de liderazgo que buscan una respuesta a estas preguntas y ofrecen recetas de acción para conseguirlo. “Estoy convencida que las recetas son buenas en sí mismas, pero inútiles si el brazo que las manipula es poco eficiente.

La evolución del cerebro

Muchos años tardó en formarse esa máquina extraordinaria que conduce al ser humano.  Hace más de 500 millones de años el cerebro no era mucho más que el de un reptil que hoy sigue viviendo en la cabeza, llamado cerebro reptiliano, instintivo y básico. Tardó 300 millones de años más en formarse la segunda “capa”, el cerebro límbico, totalmente emocional y propio de los mamíferos.

Con estas dos partes del cerebro, el hombre podría sobrevivir como lo hacen reptiles y mamíferos.  Pero esto no concluyó aquí, la máquina siguió evolucionando y muchos años después, se formó el neocortex, entramado fundamental que hace la gran diferencia como profundamente humanos.

Hace solo 100.000 años que el hombre tiene la dicha de poseer razón, y aún se siguen realizando estudios para tratar de conocer y descubrir en profundidad cómo funciona y de qué manera se pueden aprovechar al máximo sus extraordinarias facultades.

El neocortex es responsable de la gestión de pensamientos, planes y decisiones.  En esta zona se procesa la autoconciencia y percepción consciente de lo que sucede en el entorno.  Gracias al neocortex el ser humano puede aprender y racionalizar, surgiendo allí la creatividad y posibilidad de modificar la conducta futura, al percibir cuál fue la respuesta del entorno.

En él se llevan a cabo funciones superiores tales como el razonamiento, planificación, racionalización, aprendizaje, memorización, creación, análisis, comunicación verbal y muchas otras. Sin la corteza, los sentidos seguirían siendo capaces de alertar al individuo de situaciones particulares como: tener hambre, sueños, etc.

El cerebro es complejo y cada parte tiene una función clave. Por ello hay que centrarse en aquellas que conducen a los individuos a ser mejores líderes.

Hombre: más emocional que racional

Numerosos autores confirman que las emociones están al comienzo y al final de todos los proyectos y decisiones. Si el miedo es el entorno en el que se trabaja, tareas simples que podrían realizarse perfectamente, son cuestionadas una y otra vez o complejizadas sin necesidad. La postura del trabajador es de constante duda de todo lo que realiza, comenzando por sus conocimientos, expertise y experiencia.

Las emociones son parte fundamental en la toma de decisiones. La neurociencia ha permitido observar el cerebro mientras actúa y comprobar que las decisiones no dependen únicamente de la razón, sino de un diálogo interno permanente entre razón y emoción. Y si la emoción predominante es el miedo, incluso las decisiones más básicas se dificultan, por lo cual es necesario recurrir a otros mecanismos ¿a qué apelar entonces?

Algunas de las herramientas a las que se puede apelar para liderar con todo el cerebro pueden ser:

  • Incorporar en la manera de liderar a las emociones, hablar de sentimientos  y facultar al equipo de trabajo para que haga lo mismo. Preguntar lo que siente la persona frente a determinada situación, permitiéndole expresarse.
  • Utilizar la dualidad de presión y tensión solo cuando es imprescindible. Frente a una situación crítica, es factible presionar pero sin perder de vista que habrá que recuperar la tranquilidad con una  actividad en equipo o reunión en la que todos puedan expresarse.
  • Trabajar sobre el lenguaje corporal y verbal. Pedir retroalimentación para saber si dicho lenguaje hace ver tenso al líder, si las palabras utilizadas se oyen agresivas o demasiado tajantes.
  • Aprender a canalizar emociones utilizando técnicas de relajación, meditación, actividad física. Encontrar espacios para el equilibrio personal.

Esa diminuta parte del cerebro

En el cerebro hay una pequeña zona del neocortex ubicada debajo de la frente, llamada lóbulo pre-frontal.  Aunque pequeño, solo el 5% de los casi 1,5 kg del peso del cerebro, es una zona fundamental.

Es una maravillosa pieza de ingeniería responsable de funciones bien desarrolladas y humanas:

Entender: Frente a cualquier situación el lóbulo pre-frontal se pone en funcionamiento buscando comprender de qué se trata, analiza y divide en partes.

Recordar: Busca en la memoria qué sirve para una ocasión particular y lo hace presente.

Inhibir pensamientos inútiles: Esta es la función que más energía exige de todas. Cuando la persona se encuentra frente a un problema aparecen pensamientos que no contribuyen en ese momento y, que distraen la atención. El lóbulo pre-frontal los inhibe y saca al problema del foco de atención.

Decidir: Con la información comprendida, datos que se necesita recordar y la inhibición de los pensamientos que no sirven, se puede finalmente decidir. La toma de decisiones es un proceso complejo, pero su fase final tiene lugar en el lóbulo prefrontal.

Estas funciones son la materia prima de muchas de las actividades de liderazgo, con ellas se prioriza, ponen objetivos y resuelven problemas.

“Si te pido sumes 2+2, tu lóbulo pre-frontal no va a enterarse de nuestro diálogo.  Sabes la respuesta.  Pero si te pido que digas cuánto es 376 + 768, esta vez no es tan simple.  Hay que pensar y esto requiere esfuerzo: primero enfocar tu atención en la cuenta y para ello quitarte de cualquier otra cosa que estés haciendo. Aquí descubres un principio del funcionamiento del lóbulo, no puedes realizar dos cosas al mismo tiempo o, lo que es lo mismo, en serial, una cosa por vez. Estamos convencidos que podemos con todo, que es posible hablar por teléfono, conducir y mandar un informe.  Si ambas cosas no requieren esfuerzo, si la respuesta que debes dar es sencilla, esto puede llegar a ser verdad.  Pero si en una de las dos tienes que pensar con más ahínco… estás en problemas. Tu lóbulo pre-frontal simplemente no puede. Solo una cosa por vez.”

El consumo de energía del lóbulo pre-frontal cuando se está frente a un problema serio, consume más que la respiración.  Es por ello que cuando se realizan actividades que requieren mucha concentración, la persona se siente agotada rápidamente. La atención es un recurso limitado aun en un mundo hiperconectado con poca atención. Esta situación desenfoca, quita eficiencia y por ello lleva a tomar peores decisiones. “Cuando veo a mi hijo estudiar con su teléfono móvil cerca, cortando cada pocos minutos la lectura del libro para atender un Whatsapp o mandar un mensaje, me doy cuenta que su cerebro está en veinte sitios a la vez y que no han pasado los miles de años de evolución que se necesitan para que su lóbulo pre-frontal cambie y le permita ser multitarea”.

Este estado de alerta permanente tiene un efecto indeseado: genera estrés en un intento del cerebro en percibir si tanto estímulo externo se corresponde con alguna amenaza presente.  Es el mismo mecanismo del miedo, las emociones entran en acción y alejan a la  persona del estado interno propicio para actuar con mayor eficacia.

De esto se desprenden lecciones importantes para el accionar del líder:

  • Ayudar a que las personas tengan clara la visión de hacia dónde van.
  • Trabajar con el equipo para identificar la prioridad de la semana. Enseñarles a realizar una tarea por vez enfocados y atentos, realizando un check list de actividades de la semana.
  • Al principio del día o después de un descanso o actividad física, es cuando más energía posee el cuerpo.  Aprovechar estos momentos para hacer actividades que requieren más energía: decidir, crear cosas nuevas, elaborar informes delicados, etc. y dejar para el final las que no suponen un reto mayor al lóbulo pre-frontal, como leer correos, archivar papeles o devolver llamadas.
  • Simplificar la información compleja para ayuda al equipo de colaboradores a que entiendan lo que está en la mente del líder, ofreciendo para ello elementos de solución del problema.

Hemisferios cerebrales

Un descubrimiento fascinante de la neurociencia, fue que diversas funciones se localizaban en cada  uno de los dos hemisferios cerebrales, unidos por unas 300 millones de fibras nerviosas llamadas cuerpo calloso.

  • El hemisferio izquierdo concentra el razonamiento lógico y secuencial, el lenguaje verbal, la noción del tiempo y la mirada estructurada de todo lo que lo rodea.
  • El hemisferio derecho por el contrario, es creativo, irradiante, gestiona el lenguaje corporal y emociones.

Los impulsos nerviosos viajan constantemente hacia uno y otro lado a través del cuerpo calloso, otorgándole al cerebro la singular capacidad de ver el mundo desde diferentes perspectivas. Así el cerebro puede seguir un razonamiento lógico (hemisferio izquierdo) o ser creativo e innovador (hemisferio derecho).  Cada persona escoge preponderantemente uno de los hemisferios para gran parte de sus tareas otorgándole un estilo singular.

Por ejemplo: equipo de trabajo en el que surge un problema. Juan Right (predominancia hemisferial derecha) pide una reunión urgente para encontrar mejores soluciones sobre un tema.  José Left (predominancia hemisferial izquierda) analiza con cuidado la situación, escribiendo en la pizarra uno a uno los elementos a considerar.  En base a ello propone una solución mediante una exposición lógica, llena de números y otros datos técnicos. Con precisión cita reglamentos, procedimientos y se siente convencido que un análisis tan completo ha demostrado que esa es la mejor solución.  Juan Rigth se ve dubitativo, no parece conforme.  Le dice que la solución propuesta no es suficiente y que internamente hay “algo” que le dice que esta propuesta puede fallar. Cree que se han tomado en cuenta todos los elementos que fueron relevantes en el pasado pero duda que los mismos sean efectivos en el actual contexto. Left le pide que de precisiones, ¿en qué se basa para opinar de esa manera? (en el fondo no puede creer que con argumentos tan ligeros rebatan un trabajo tan riguroso como el suyo). Right sonríe y dice que no tiene elementos técnicos que puedan soportar sus comentarios, pero que de alguna manera sabe que es así.

Esta discusión podría ser eterna, derecho–izquierdo–izquierdo–derecho y así interminable. Básicamente lo que ocurre es que Left puso el acento en una modalidad de transmisión de ideas de forma lógico-verbal, apuntando predominantemente a la activación del hemisferio izquierdo, mientras que para hacerse entender con Right lo que necesitaría es estimular el hemisferio derecho mediante una modalidad no verbal, gráfica y visual que genere mayor apertura.

Para liderar a estas dos personas se necesitan habilidades que lleven a actuar al jefe con todo su cerebro. Valorizar el hemisferio izquierdo que ofrece un racionamiento lineal y potente, que tiende a centrarse en un punto del problema, e incluir el hemisferio derecho que percibe el problema como un todo, añadiéndole información que quizás no se basa en datos indiscutibles o que puede parecer irrelevante, pero que abre a nuevas posibilidades.

Entonces, ¿qué hacer para liderar con todo el cerebro?:

Tomar conciencia de cuál es el hemisferio dominante y tratar de identificar qué personas del equipo tienen preponderancia de hemisferio izquierdo y derecho.  Comprender los argumentos de cada persona  ayudara a integrar ambos hemisferios planteando información complementaria.  Detectar cómo dialogar con cada uno.

En reuniones, utilizar gráficos para presentar temas mientras se habla en forma organizada. Esto hará que todos comprendan el mensaje.  Explicar con mapas mentales.

Formar equipos que integren personas con distinta predominancia hemisferial, garantizando así tener una mirada más amplia de los temas.

Nunca perder de vista que las palabras son interpretadas por el hemisferio izquierdo y el lenguaje corporal y voz van directo al hemisferio derecho. Por ello, procurar que no haya contradicciones entre ambos lenguajes ya que genera inmediata desconfianza. Un ejecutivo entrenado para expresarse sabe cómo trabajar con su voz, ambas son herramientas fundamentales al punto que el mejor de los discursos no llega a ningún sitio si no es acompañado del buen uso del cuerpo.

SER líder con TODO el cerebro

Comprendiendo la increíble máquina que los seres humanos cargan en su cabeza, es vital entender que hay un largo camino para aprovechar el potencial que tienen los líderes.

El cerebro viene preparado para la adaptación y el cambio. ¿Qué importancia tiene esto? No importa la edad, se pueden modificar los paradigmas, formas de ver la vida y hacer las cosas, liberarse de rutinas que no dan resultado y recrearse en nuevas formas de ver y hacer.

Como líder, hay que ayudar al equipo a desarrollar su cerebro promoviendo situaciones de aprendizaje, participación activa en la generación de conocimiento compartido. Crear condiciones para que las personas usen el cerebro integralmente, alejándolas del viejo concepto “no te pago para pensar”.

Liderar con todo el cerebro es ayudar a que cada ser humano encuentre su modo trascendente de contribuir a la visión, desarrollándose en el camino. Es entender que todos pueden ser agentes de cambio y ayudar a serlo.

Fuente: Marita Abraham para MASSNEGOCIOS Diario Online

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