Foro Mujer, Management

La maternidad no es el principal obstáculo al hacer carrera, es…

La afirmación surge de un informe realizado por The Boston Consulting Group. Para la consultora, no existen diferencias significativas en los niveles de búsqueda en oportunidades de liderazgo entre mujeres con hijos y aquellas sin hijos.

Aunque históricamente señalada como el mayor freno autoimpuesto por el sexo femenino a la hora de planificar para sí una carrera profesional en constante progreso, la maternidad no es culpable de lo que la acusan. Así lo cree The Boston Consulting Group (BCG), la consultora detrás del estudio que sostiene que es la cultura corporativa la que falla a la hora de abrazar la diversidad, y que es por ella que, finalmente, la ambición laboral natural en las mujeres se ve disminuida.

Para Jorge Becerra, socio senior de la entidad a cargo del informe, “al principio de sus carreras las mujeres son tan ambiciosas como los hombres. Sin embargo, a medida que pasa el tiempo, la ambición de ambos sexos tiende a declinar, y en aquellas empresas donde hay poco desarrollo de políticas de diversidad de género, la ambición femenina decae más rápido en comparación a la de los hombres”. Es por ello, asegura, “que la clave está en aplicar políticas adecuadas para que las ambiciones de ambos géneros se equiparen”.

Así, en organizaciones donde los empleados reportaron que existía un menor progreso en políticas de diversidad de género, la brecha de ambición entre hombres y mujeres en el rango etario de 30 a 40 años –habitualmente, un periodo clave en la carrera profesional de una persona– era de 17 puntos porcentuales (dos de cada tres mujeres quería recibir un ascenso, mientras que en el caso de los hombres, un 83 por ciento de los consultados lo deseaba).

Mientras tanto, en compañías donde los empleados sentían que las políticas de diversidad de género estaban mejorando, casi no existía brecha de ambición entre hombres y mujeres de ese mismo grupo etario (85 por ciento de las mujeres pensaba en una promoción, una cifra similar al 87 por ciento correspondiente a los hombres que se manifestaron en la misma sintonía).

Sobre la base de estas pruebas, Becerra afirma que “hombres y mujeres son igualmente ambiciosos y ecuánimemente racionales. Si los líderes demuestran que es posible, los empleados quieren ser líderes. Si no lo hacen, la ambición irá disminuyendo”, a la vez que aclara que “la ambición no es un atributo fijo, sino un atributo que puede ser nutrido o destruido en el tiempo a través de distintas interacciones diarias y oportunidades que se viven en el día a día en el trabajo”.

“Hacerse cargo de la ‘brecha de ambición’ es algo que está completamente bajo el control de la organización y eso es una muy buena noticia; basta crear la cultura adecuada para que las compañías puedan acoger la ambición femenina y ampliar, con ello, el pool de talentos que se requieren para triunfar en el futuro” añade Katie Abouzahr, principal de BCG y coautora del reporte.

En ese sentido, la consultora aconseja seguir cuatro pasos claves:

  • Realizar cambios estructurales e impulsarlos implacablemente. El sesenta por ciento de mujeres y hombres, por igual, asegura que una de las razones que les impiden avanzar en su carrera profesional está dado por lo difícil que es cumplir con las crecientes responsabilidades profesionales al mismo tiempo de los compromisos externos y personales. Ofrezca opciones de trabajo más flexibles para todos en la empresa, incluyendo los líderes más senior.
  • Cambie el contexto informal. La experiencia de trabajo de un empleado no está dada solo por el trabajo que él haya realizado, sino que está modelada por pequeñas interacciones con sus compañeros de trabajo y sus jefes durante el día. Sea consciente de no perpetuar los estereotipos, por ejemplo, con visitas a un club de puros o happy hour después del trabajo.
  • Crear un equipo de liderazgo para la diversidad de género. Estos equipos deben tener personal adecuado que actúe como modelo en las distintas áreas demostrando que el liderazgo es una realidad plausible tanto para las mujeres como para los hombres. Cuando se contrate a alguien para ejercer uno de estos roles, tome decisiones que le permitan combatir los prejuicios inconcientes y pida listas de candidatos ciegas y equibradas en género.
  • Seguimiento de los progresos, implicando a todo el equipo. Los directores ejecutivos y los equipos de recursos humanos deben ser transparentes, seguir el progreso y vincular los esfuerzos de diversidad con los resultados. Por ejemplo, las empresas pueden vincular la remuneración de los ejecutivos o las promociones de los gerentes a nivel de diversidad de género.

Fuente: Apertura

 

© 2016 MASSNEGOCIOS - DIARIO ONLINE

El Desarrollo web de MASSNEGOCIOS es realizado por BREKOR.com

DANOS LIKE EN FACEBOOK!

SUSCRIBITE Y RECIBI EL MEJOR CONTENIDO
SEGUIR EN FACEBOOK
facebook.com/MASSNEGOCIOSDiarioOnline/
close-link

Recibí el mejor
contenido

Suscribite y recibí el mejor contenido seleccionado por nuestros editores!
CLICK - SUSCRIBIRSE
close-link