Millennials, Nacionales

Empresas no contemplan el tipo de generación al reclutar talentos

Actualmente conviven 5 generaciones en la fuerza laboral, y comprender las nuevas formas en que cada una se relaciona con las empresas es clave para poder atraer y retener al talento deseado.

La principal barrera con que se enfrentan las empresas es la dificultad de los líderes adaptar su estilo de liderazgo en base a estas diferencias.

Sólo el 16% de las empresas implementa algún tipo de diferenciación por generación en las prácticas de atracción de talentos, según datos relevados por HuCap, consultora de recursos humanos, entre 129 empresas.  “Existe una fuerte tendencia de las organizaciones a mantener el mismo esquema de atracción de talentos pese a que actualmente hay cinco generaciones conviviendo en el mercado laboral”, señaló Miguel Terlizzi, Director y fundador de HuCap.

“Más temprano que tarde esta tendencia comenzará a revertirse, ya que uno de los principales desafíos del área de RR.HH. es comprender las características de cada una de las generaciones y qué es lo que valora, para que su marca empleadora sea atractiva para los mejores talentos. Comprender las nuevas formas en que los colaboradores se relacionan con las empresas, será clave para que cada organización pueda atraer y retener al talento deseado”, destacó el experto.

El estudio relevó cuáles consideran las empresas que son los principales cambios que las nuevas generaciones están acelerando e impulsando.  Las respuestas más mencionadas fueron la flexibilidad horaria; el nivel de formalidad en el ambiente de trabajo, el estilo de liderazgo más flexible y participativo; la valoración de la compensación total; las estructuras más horizontales y no tan jerárquicas; la remuneración basada en rendimiento y resultados.

 

Prácticas de atracción de talento diferenciadas

Dentro de una organización puede presentarse la convivencia de distintas generaciones dentro de una misma cultura organizacional: los Tradicionalistas (ya casi inactivos en el mercado laboral), los Baby Boomer (Nacidos entre 1946 a 1964), Generación X (Nacidos entre 1961 y 1981), Y (Millenials – Nacidos entre 1982 y 1996) o incluso los recién incorporados al mercado, los “Z”.

Los Millennials  o Generación Y son una generación muy fuertemente atravesada por la tecnología, la innovación y la hiper conectividad 24 horas los 365 días del año; se caracterizan por ser “impacientes” y buscar resultados en el corto plazo.

Las prácticas de atracción de talentos que más se orientan a estas generaciones (tanto desde el lado de la demanda como de las oferta por parte de las organizaciones) tienen que ver con aspectos de Work Life Balance, ya que el foco de estas nuevas generaciones no sólo está colocado en lo que a Salario respecta, sino que los beneficios que hacen a un equilibro entre su vida laboral y personal son tan importantes como el aspecto económico; sobre todo aquellos relacionados con la flexibilidad, como puede ser horario de ingreso flexible, prácticas de teletrabajo, entre otros. A su vez, otro aspecto que generará un fuerte interés en este tipo de generaciones son las oportunidades de crecer a nivel académico y profesional.

A la Generación Z lo que los atrae está relacionado con empresas que cumplan un propósito importante y positivo para la sociedad y para el planeta. Los jóvenes de esta generación buscan organizaciones que cumplan estrictos lineamientos éticos. Los aspectos de flexibilidad los dan por descontado o por supuesto. A su vez, comienzan a romper paradigmas y desestructurar organizaciones, comprendiendo menos los protocolos, las burocracias, los niveles jerárquicos y fomentando estructuras más horizontales que jerárquicas.

Cuando se piensa en atraer a la Generación X las oportunidades de crecimiento a nivel académico y profesional combinadas con una política salarial ambiciosa y orientada principalmente a resultados, donde siendo los mismos favorables genere un impacto “en sus bolsillos”, son las principales herramientas de atracción. Se ven fuertemente atraídos por propuestas desafiantes, trabajos desafiantes. También valoran en alta medida la flexibilidad laboral y la capacitación.

Con respecto a la generación Baby Boomer, la remuneración juega el papel fundamental a la hora de atraer y retener talento, junto con un plan de retiro a futuro y la salud, beneficios como Medicina Prepaga para ellos y su grupo familiar, cobran un valor casi indispensable para esta generación.

Las nuevas generaciones (Millennials y Z) están cambiando sin duda la forma de trabajar:  Personas teletrabajando parcial y en casos específicos de manera full time, Prácticas que favorecerán cada vez más el work life balance  y estructuras de trabajo más flexibles en cuanto a su conformación y participación, a través de proyectos o programas, estructuras más horizontales y no tan jerárquicas, fuerte peso de la marca empleadora, con lineamientos éticos y programas de voluntariados, entre otros.

El perfil de liderazgo más valorado por las nuevas generaciones

Según el relevamiento de HuCap, el estilo de liderazgo más valorado por las nuevas generaciones es el que brinda aprendizajes, desafíos y enseñanzas. Seguido por el que brinda espacio, alienta la iniciativa propia y la generación de nuevas ideas.

La principal barrera con la que se encuentran las empresas tiene que ver con que los líderes comprendan cómo evoluciona la convivencia de cinco generaciones de colaboradores que coexisten con diferentes actitudes, comportamientos y también competencias para poner a prueba la capacidad real de lograr que sus colaboradores decidan seguirlos.

“A muchos líderes de la escuela más “tradicionalista” y orientados a tareas, les basta pensar con que la gente llegue a horario, haga bien sus labores, respete a la autoridad y cumplan las normas y procedimientos establecidos. Es más, estimulan que esto sea así y luego reniegan porque la gente no entrega todo lo mejor de sí o lo que su potencial les permite, cuando la realidad es que las nuevas generaciones están cuestionando fuertemente este paradigma de horarios, de normas, de procedimientos, de estructuras jerárquicas y las organizaciones. Sus líderes tienen que adaptarse y comprender cómo “encender esa llama sagrada que todos los colaboradores poseen” motivando a cada una de estas cinco generaciones de acuerdo a sus necesidades sin descuidar los resultados del negocio, pero rompiendo los modelos mentales que muchas veces rigen en los actuales líderes”, explicó Terlizzi.

Los desafíos que plantean la convergencia tecnológica y las exigencias de los clientes determinan que hace falta un estilo de liderazgo que integre todo lo conocido. “En ese sentido, el coaching sistémico orientado a resultados es el estilo más apropiado que nos pone en el camino de poder evolucionar de manera exponencial y no funcional como los que aplican sistemas de gerenciamiento tradicional, o se limitan a modelos que pudieron ser exitosos en el pasado, pero no lo son para el presente y casi ni serán mencionados en el futuro”, señaló Terlizzi.

 

 

 

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